General Motors Argentina me invitó a conocer su planta en Rosario y a tomar parte del curso de capacitación GM Global Manufacturing System, un programa de producción estandarizada y con mejora continua que se aplica en sus fábricas más modernas. Salimos de Buenos Aires el lunes a la tarde en dos Suzuki Grand Vitara JIII y llegamos a Rosario a la noche. Nos hospedamos en el Holiday Inn y cenamos en Don Ferro. Me comí un cordero al horno relleno con panceta y nos fuimos a dormir temprano. Los obreros de verdad no salen de juerga los lunes a la noche.

6.30: El despertador tendría que haber sonado a las 6, pero no funcionó. Todavía tengo sueño y la cama está buenísima.

7.00: Me levanto, me baño, me visto, bajo al comedor y desayuno un café con dos medialunas. Quince minutos después salimos con las Vitara para la planta de GM, que está a 20 kilómetros de la ciudad.

7.30: Llegamos a la fábrica. Tiene sólo diez años y es una de las más nuevas del país. Está en medio del campo, dentro de un predio de cien hectáreas. Antes era una zona de chacras y quintas. Cuando GM compró los terrenos, la única que se negaba a vender era una jubilada que tenía su quinta justo en el medio del loteo. Temeroso de perder una inversión multimillonaria en su provincia, el entonces gobernador Carlos Reutemann fue en persona a visitar a la tenaz señora para convencerla. Lole lo hizo.

8.00: Atravesamos el inmenso playón de vehículos terminados. En este momento sólo se produce la vieja Grand Vitara y el Chevrolet Corsa Classic en todas sus variantes de carrocería. En el 2010 comenzará la producción del llamado Proyecto Viva, una “familia de autos chicos”. Y no, no se trata del Corsa III. Nos entregan camisas de trabajo con mangas reforzadas, zapatos de seguridad, guantes, anteojos, y protectores para que el reloj y la hebilla del cinturón no rayen los autos.

8.30: Federico Sfrégola, assistant manager de Control de Producción, es el encargado de evaluar nuestras habilidades. Cuenta que la planta trabaja hoy con dos turnos y tiene una capacidad aproximada para producir alrededor de 8.000 autos por mes. Esto es 400 autos por día. Por lo tanto, para realizar cada operación en la cadena de montaje sólo hay 130 segundos.

8.45: Rendimos examen en el salón SWE, siglas en inglés de Ambiente de Trabajo Simulado. Es una cadena de montaje de juguete, donde vamos a tener que armar y desarmar autos de madera cumpliendo al pie de la letra con las indicaciones para remover cada tornillo. Paso a paso, nos enseñan a realizar cada tarea.

9.30: Esta línea se mueve más rápido que la de verdad. Hay sólo 60 segundos para hacer cada auto. El trabajo se acumula, se me caen las tuercas al piso, el torquímetro se me queda sin pilas, mi compañero de trabajo me insulta, un auto me golpea en la espalda y yo le pego en la cabeza a otro con un paragolpes de madera.

9.45: Cambiamos los puestos de trabajo y es peor. Para pedir ayuda al supervirsor hay que tirar de unas cuerdas y suena una música de centralita telefónica. Al ritmo monocorde de Lambada y Yesterday me hago un segundo para levantar la vista y ver cómo está trabajando el resto de la gente. Me parece que nos van a echar a todos.

10.00: En realidad, todo era un chiste. El proceso que nos habían enseñado era imposible de cumplir en el tiempo establecido. Me vienen a la mente un par de viejos autos que deben haber sido construidos de esa manera.

10.30: Reunión de equipos. Todos sugieren ideas para modificar el proceso de producción. Esa es la famosa “mejora continua” de la que tanto se habla por estos días. Propongo llamar al delegado gremial para que no vuelvan a tomarnos el pelo, pero nadie me toma en serio. A cambio, me ofrecen un sándwich y una pepsi. Acepto el trato.

11.00: Volvemos a la línea de producción de autos de madera, pero ahora con las tareas más ordenadas. Es otra cosa. Hasta puedo disfrutar de la musiquita de las alarmas para llamar al supervisor. Ahora suenan El Golpe y Hey, Jude! Mejoramos un poco, pero aún no somos tan perfectos como un operario de Rolls-Royce. De hecho, me dicen que si estuviéramos en una línea de producción de verdad ya habría perdido las dos manos por mis movimientos torpes. Pero al menos cumplimos con la meta de producción.

11.30: Balance final: mejor, aunque seguimos siendo desastrosos. En un acto de sensatez nos niegan el acceso a la línea de producción real. A cambio nos ofrecen almorzar en el mismo comedor de los operarios, pero con mantel, vajilla fina y floreritos. Aceptamos el trato.

12.00: Almuerzo para obrero famélico. Tres empanadas de entrada, pechugas de pollo rellenas y copa helada de postre. Sfrégola cuenta que este mismo curso de capacitación ya lo hicieron 2.500 de los casi 3.000 empleados de la empresa. Es obligatorio hasta para gerentes y miembros del directorio. También lo hacen los proveedores y empleados de las concesionarias.

13.00: Visitamos la planta de efluentes. Ahí se recicla el 97% de los desperdicios de la fábrica. Las aguas cloacales, de los procesos de pintura y estampado son devoradas por una colonia de dos mil millones de bacterias. También les dan las sobras del comedor. Licuadas. El único problema es cuando la planta cierra 15 días en verano, durante las vacaciones. Hay que mantenerlas a raya con 100 kilos de azúcar por día y mucho ácido fólico para que sus embarazos bacteriales prosperen bien. En un alarde de ecologismo, las aguas tratadas alimentan un estanque con peces de colores al mejor estilo Jardín Japonés.

14.00: Edgar Lourencon, presidente de GM Argentina, nos entrega diplomas y nos agradece por no habernos comido los peces.

15.00: Volvemos para Buenos Aires en las Vitara. A la salida, veo estacionados tres Chevrolet Vectra camuflados con pintitas. Para no perder la costumbre, saco fotos.